A linha tênue entre o feedback efetivo e o assédio moral

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A legislação brasileira define como assédio moral

“A exposição dos trabalhadores e trabalhadoras a situações humilhantes e constrangedoras, repetitivas e prolongadas durante a jornada de trabalho e no exercício de suas funções, sendo mais comuns em relações hierárquicas autoritárias e sem simetrias, em que predominam condutas negativas, relações desumanas e aéticas de longa duração, de um ou mais chefes dirigida a um ou mais subordinado(s), desestabilizando a relação da vítima com o ambiente de trabalho e a organização, forçando-o a desistir do emprego.”

De acordo com o advogado e especialista em direitos digitais e autorais, Rodrigo Azevedo, essa prática – ainda comum no ambiente corporativo, tende a gerar danos emocionais ao colaborador e gerar indenizações onerosas para as empresas, o que gera grandes preocupações para os gestores.

Mas, será que um feedback é capaz de expor um profissional a situações humilhantes e constrangedoras? Ao realizar um feedback, o gestor pode estar incorrendo em assédio moral? Qual é a linha tênue que os separa?

Prefiro não responder agora, vamos analisar juntos.

Imagine a seguinte situação: Fernando tem provocado algumas situações desagradáveis com seus comentários negativos na empresa. As pessoas estão incomodadas e isso chegou aos seus ouvidos. Você, como chefe do Fernando, decide conversar com ele.

Você o chama e diz: “Fernando, me relataram que você tem feito diversas fofocas na empresa e isso tem causado alguns conflitos. O que você ganha com isso? Isso não pode continuar!”.

Vamos separar a discussão em dois pontos – Intenção e ação. A sua intenção foi positiva, encerrar o problema e fazê-lo perceber que isso está prejudicando as relações. Já, a ação, de certa forma, foi desastrosa. Explico:

A frase, na forma como foi dita, afirma que o profissional é fofoqueiro. Não houve chances para se explicar. Isso é assédio moral?

Ainda segundo o especialista em Direito Digital, Rodrigo Azevedo, talvez – ainda mais se essa adjetivação for reiterada e sempre focada numa mesma pessoa. Diversas decisões judiciais têm qualificado como assédio moral atos que visam humilhar, desqualificar ou desestabilizar emocionalmente um funcionário.

Rodrigo apresenta alguns exemplos: a Terceira Turma do TST manteve a condenação de um grande banco brasileiro a pagar indenização pelo assédio moral sofrido por uma funcionária que era chamada de “imprestável” pelo supervisor. Outro banco foi condenado porque o superior humilhava e ofendia uma funcionária perante seus colegas ao cobrar o cumprimento das metas, chamando-a de “burra”.

Independente da maneira como a lei interpreta o seu comportamento, para que correr o risco? E, se a sua intenção realmente for que esse profissional mude o seu comportamento e não cause mais problemas, a forma como você aplica o feedback precisa evoluir.

Perceba a diferença:

 

“Fernando, me relataram que o seu comportamento tem causado alguns problemas de relacionamento. Algumas pessoas sentiram-se incomodadas com conversas que foram ditas por você. O que você pode me falar sobre isso?”.

Eu não afirmei absolutamente nada, apenas lhe apresentei a situação e permiti que ele se explique. Existem dois ganhos nesse formato:

1. Não houve julgamento ou rótulo e sim, a apresentação de fatos.

2. A pergunta lhe permite descobrir a percepção do profissional, podendo assim, compreender os fatores que causam esse comportamento.

Naturalidade x Maturidade

 

Enquanto você lê esse artigo, um incomodo deve se fazer presente: “Alexandre, mas realmente eu preciso me preocupar tanto com as palavras? ”

Somente você pode responder isso. Qual é a maturidade da sua equipe?

Eu conheço líderes que não medem as suas palavras e jamais tiveram problemas trabalhistas.

Pelo contrário, as pessoas valorizam a sua franqueza. Mas, também conheci líderes que tiveram grandes prejuízos com o seu comportamento ríspido e direto.

A questão é compreender que algumas pessoas recebem o seu feedback com maturidade e responsabilidade. No entanto, há aqueles que se utilizam de uma situação como essa para um eventual processo trabalhista. Repito a pergunta: vale a pena arriscar?

Se você acredita que não vale a pena, algumas dicas para tornar o seu feedback mais efetivo (e seguro)?

1. Não julgue, apresente fatos. O feedback não é momento de julgar e criticar e sim, de compreender os fatores que ocasionam o comportamento indesejado.

2. Fale menos, pergunte mais. O protagonista do feedback não é você, portanto, faça dessa conversa um momento de evolução para o seu liderado. A evolução somente acontece quando a pessoa se sente no domínio da situação. Uma coisa é dizer o que ele precisa fazer, outra é perguntar: “como você pode evoluir esse comportamento?”

3. Fuja do emocional. Se você perceber que o seu feedback não conseguirá ser dentro de uma linha racional, melhor não conversar naquele momento.

Dicas simples para uma questão simples: alinhar a sua intenção com a sua ação.

(*) Alexandre Prates é Coach e palestrante, autor do livro Resultado: A Liderança Além dos Números. Ed. Integrare
www.alexandreprates.com.br

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